Мера успеха: эффективность торгового центра

Создавая концепцию торгового цен­тра, девелоперы и консультанты в пер­вую очередь ориентируются на целе­вую аудиторию. Какая она? Семейные люди, приехавшие в субботний день с детьми не только за покупками, но и для того, чтобы просто замечательно про­вести выходной: дать детям поиграть на современных площадках, сходить в кино, пообедать? Или целевая аудито­рия — это молодежь, которая приехала потусоваться и пообщаться? Какой бы портрет вы ни выбрали в качестве по­тенциального покупателя, вам всегда хочется узнать, уже после открытия цен­тра, сколько же людей привлек проект. Консультанты при планировании ТЦ под определенную категорию основываются на теоретических принципах и знаниях, а на практике работа центра может ока­заться совсем другой.

Измерение потоков посетителей - дело достаточно привычное для управ­ляющей компании, да и для отдельных ретейлеров, но о многом ли это измере­ние говорит? Гораздо важнее узнать не только о входящих и выходящих клиен­тах, а о том, куда они в первую очередь идут, попав в ТЦ, какой магазин (торговое оборудование для магазинов обуви) привлекает больше внимания, а какой меньше. Благодаря этим знаниям можно смело изменять набор арендаторов или варьи­ровать ставки, узнавать предпочтения клиентов. Для проведения такого изме­рения, необходимо поставить счетчики не только на вход и выход ТЦ, но и на каждый магазин в отдельности.

«Нельзя управлять, не измеряя», — говорит Роман Скороходов, генераль­ный директор компании «ВатКом», и оказывается прав. Компания Скороходова занимается поставкой и установкой оборудования, позволяющего отследить потоки покупателей. В сущности, «Ват-Ком» - основоположник рынка под­счета посетителей торговых площадей в России. Благодаря полученным данным управляющая компания может коррек­тировать пул арендаторов, сравнивая, например, количество людей, которые пришли за одеждой, с теми, кто пришел за обувью. Если показатель обувных по­купателей большой, то стоит увеличить число арендаторов в этом направлении, и наоборот. Измерения позволяют выя­вить магазины, который оттягивают друг у друга клиентов, а также помогают най­ти мертвые зоны.

Таким образом, стало известно, что 70 % посетителей продуктовых якорей после совершения покупки уходят, не обратив внимание на торговую галерею. У кинотеатров такой показатель — 60 %. Современные технологии позволяют узнать среднюю продолжительность времени, проведенного клиентом в ком­плексе благодаря счетчикам на парков­ке. Также становится возможным оценить ход РВ-акций и маркетинговых страте­гий, распланировать работу персона­ла по зонам в зависимости от времени, а также, что немаловажно, разработать более четкую схему эвакуации из торго­вого центра в случае ЧП, которая будет рассчитана на реальное число находя­щихся там людей.

 

Эффективность торгового центра - главный показатель для девелопера, если он, конечно, не занимается благо­творительностью. Стандартных пока­зателей эффективности много, в зави­симости от того, кто считает и для чего. У каждой компании своя методика под­счета эффективности проекта, напри­мер рентабельность девелопера (NDY) можно подсчитать следующим образом: операционный доход поделить на бюд­жет проекта (все деньги, которые нужно в него вложить): NDY=NOI/TDK; NDY = ставка капитализации + страновой риск + премия девелопера (2-25 %). 

Существует также показатель Cash-on-cash в противовес внутренней став­ке доходности. Cash-on-cash счита­ется только на собственные вложенные средства. Формула подсчета выглядит следующим образом: операционный до­ход делится на вложения собственных средств: COC=NOI/вложения собствен­ных средств.

Когда считается внутренняя ставка доходности, учитывается реверсия, то есть продажа готового объекта по ставке капитализации. Считается некий коэф­фициент внутренней ставки доходности с учетом затрат на начальный период, денежные потоки на период рассмотре­ния и реверсия, то есть продажа уже го­тового бизнеса. «Почему мы не считаем этот показатель для себя? Потому что в него уже заложена деятельность готово­го объекта. Для девелопера же основной риск - это сам девелоперский про­цесс. Поэтому мы считаем эффектив­ность по самым простым показателям, не включающим в себя реверсию, этот показатель мы не учитываем. Мы должны понять, сколько денег нужно вложить, прежде чем мы вынем оттуда первый доходный cash», — комментирует фор­мулы Марианна Романовская, замести­тель генерального директора компании TriGranit Development Russia.

 

Рентабельность торгового центра — это вложенные деньги и доходы. Прежде чем деньги получить, надо их с умом потра­тить. Но очень часто при расчете затрат на торговый центр все сводится к его непосредственной стройке, а это не так. В бюджет надо закладывать и про­ектирование — это около года бумажной работы. Проектирование поможет по­нять, сколько будет стоить постройка на данный момент, хотя генерального под­рядчика девелопер наймет только через год. Из-за этого многие бюджеты меня­ются со временем. В предварительный бюджет на строительство надо заложить около 1400 долл./м² без НДС. Эта цена построики метра может варьироваться в пределах 10-15 %, в зависимости от региона. А вот арендная ставка от ре­гиона зависит очень сильно. Комплекс в Москве (не самый центр, но и не МКАД) обойдется арендаторам в среднем в 1000 долл., в регионах — 550-600 долл. за м² без НДС. «Доход отличается почти в два раза. Для меня загадка, как деве-лоперы нормально работают в регио­нах», — рассказывает Марианна Рома­новская.

При планировании бюджета проек­та надо сразу отметить что подход за­падного девеловера будет отличаться от подхода девелопера регионального тем, что на дополнительные услуги (юриди­ческие, консультационные и т. д.) в пер­вом случае уходит гораздо больше денег в связи со строгими корпоративными правилами и требованиями зарубежных банков.

В бюджет также закладывается на­лог на имущество — 2,2 %. «Несколько месяцев назад была информация, что Правительство РФ его уменьшит, что положительно повлияет на инвестиции, но так дело и заморозилось. Пока судь­ба налога на имущество неизвестна», — делится Романовская. Представьте, какие огромные суммы уйдут на налог, если при подготовке к открытию нового объекта затраты на одно лишь строи­тельство составят 1400 долл. на 1 м². Конечно, есть варианты и механизмы, которые помогают снизить налоговое бремя, но такой уход от лишних трат связан с огромными рисками.

 

Пункт «инфраструктура» имеет особенное значение при масштабных проектах и при комплексной застройке. Но даже если планы на участок не такие глобальные, то не спешите радоваться тому, что инфраструктура потребует не­много денег. Например, один известный застройщик отказался от профессио­нальной деятельности в центре Москвы, потому что электричество и прокладка кабеля обходятся в такие деньги, что проект становится нерентабельным. Так что при финансовом анализе нужно внимательно относиться к обеспечению объекта водой, отоплением и светом.

Также в бюджет необходимо закла­дывать непредвиденные затраты. На­пример, компания TriGranit уделяет этому пункту 10 % от стоимости строительных работ. Какой процент закладывать - решать каждому девелоперу в отдель­ности, но по опыту вышеупомянутой компании, можно сказать, что цифра в 10 % оправданна.

Нелишней будет и строка «финан­сирование», которая означает сумму капитализированных процентов и тех про­центов, которые просит банк. Помимо этого есть и другие затраты, входящие в данный пункт, — это инициация кредита, его организация, мониторинг средств и так далее, поэтому эффективная ставка кредитования обычно на 0,5-1 % больше заявленной. Это тоже важно заклады­вать в бюджет.

При расчете финансирования важно обратить внимание на размер объекта, который вы готовите. Это имеет значе­ние из-за того, что банк может не рас­смотреть заявку на кредит в связи с не­большой площадью объекта. Некоторые западные компании вообще не рассма­тривают проекты менее 100 тыс. м² общей площади. «Как получилась эта цифра — не знаю, но, наверное, именно от такой площади компания может оправдать за­траченные мобилизационные усилия на архитекторов, службы и пр. Даже если ТЦ будет стоять в очень хорошем месте, и мне будет жалко упускать этот проект, но должен состоять, но по мере прохож­дения всех этапов подготовки торгового центра ваши первоначальные расче­ты становятся точнее. Предпроектный бюджет от реального может отличаться на 20 % — это вполне нормальная циф­ра. Одна из распространенных оши­бок - неадаптирование бюджета по мере продвижения проекта. Это может привести к нехватке средств и экономи­ческим проблемам в будущем, поэтому корректировка первоначальных планов по бюджету — обязательна.

 

При подсчете доходов лучше использо­вать консервативный подход. Процент с оборота, хотя некоторые западные арен­даторы его платят, и это может быть про­писано в договоре еще на стадии вхож­дения в проект, лучше не ставить в свою финансовую отчетность, потому что его не учитывают банки. Процент с оборота для банка слишком рискованный показатель, он не будет обращать на него внимания. Также учет парковки в отчетности — бес­полезный шаг. Хотя во многих городах в связи с загруженностью дорог практикуют взимание денег за паркинг, но для банка опять-таки это ничего не значит. Пусть эти деньги останутся для девелопера вишенкой на пироге доходов.

Доходы с проекта некоторыми спе­циалистами рекомендуется считать по базовой арендной ставке, не учитывая НДС, эксплуатацию, коммуналку и пр.

 

При хорошей концепции обще­ственные площади будут составлять 30-31 % от общей площади комплек­са. Поэтому каждый киоск на первом этаже — это самые сладкие деньги, но технические службы (особенно пожар­ные) могут отнять эти заветные арендо-пригодные метры под вентиляционные трубы, резервуары и т. д. Для торговых площадей нет специализированных по­жарных норм, поэтому на каждый про­ект делаются специальные ТУ. Если изначально в проекте не учтена пожар­ная безопасность, то при необходимости поставить в центре зала киоск вам придется идти за разрешением в со­ответствующие органы. Эти примеры доказывают, что GLA тоже подвижный показатель.

Если вам приносят проект, где доля площадей общего пользования ниже 30 %, то это должно насторожить. Бывают ситуации, когда в проекте мало площадей общего пользования, все за­висит от плана. Иногда в проекте четы­рехэтажного комплекса нет атриумов, и подниматься на этаж выше посетителю надо через какую-то боковую лестницу. Если в центре нет заметных вышестоя­щих этажей, то покупатель не будет под­ниматься и арендная ставка на высших этажах будет на 20 % меньше, чем могла бы быть.

На эффективность проекта влияют качественные и количественные пока­затели. К качественным можно отнести местоположение в городе. Центр Ново­сибирска — это одно, периферия Мо­сквы — дело другое. Если ТЦ в миллионнике находится на таких улицах, как Карла Маркса, Ленина и тому подобное, то это проект заведомо с более благо­приятным показателем, шансов стать хорошим и эффективным центром у него больше, нежели у иного проекта. Тип на­циональной принадлежности тоже явля­ется качественным показателем.

На эффективность проекта мо­жет повлиять и наличие ретейл-парка. Плюс такого набора арендаторов в том, что у вас будут представлены популяр­ные форматы, но арендная ставка для ретейл-парка будет ниже, а каждый квадратный метр приходится строить за 1200 или за 1300 долл., если проект имеет особые технические условия или на купленной земле есть какая-нибудь подстанция, которую надо переносить.

 

В таком центре должны быть представлены известные бренды. Обязательным усло­вием будет удобная стандартная наземная парковка — не менее 1 м/м на 10-15 м² outlet center. «При реализации данного проекта лучше всего работать через специализированные управляющие компании», — отмечает Эвелина Павловская, вице-президент по консал­тингу компании GVA Sawyer.

Магазины outlet center могут быть разными, от Prada до Adidas. Концепция outlet center достаточно выгодна для девелопера. Такие объекты обычно строят на дешевой зем­ле в 30-90 минутах езды от целевой аудитории. Объясняется это тем, что за дешевыми и качественными товарами покупатель готов проехать такое расстояние. Первый outlet center был открыт в США, в штате Пенсильвания. Необходимое количество таких центров — один на 1 млн. жителей. Outlet center — это быстрая и эффективная покупка. Такие центры доста­точно экономичны, быстро строятся на дешевой загородной земле с минимальным коли­чеством лифтов и эскалаторов (чаще outlet center — одноэтажное здание). Центры бывают открытыми (отдельно стоящие павильоны разных брендов под открытым небом) и закры­тыми. Арендные ставки в комплексах низкие, что позволяет ретейлерам получать хорошую прибыль, несмотря на высокие скидки на товары.

Средняя площадь outlet center —15-40 тыс. м². Один магазин занимает от 170 до 500м², причем 60-65 % арендопригодных площадей должна занимать одежда, развлечений же outlet center практически не предусматривает: детская комната, два-три кафе. Аксессуары должны занимать 15 % площадей (в понятие аксессуаров в данном случае входит стек­ло, посуда, бижутерия, сумки и т. п.), на спортивные товары и обувь необходимо выделить по 10 % площадей.

Целевая аудитория outlet center в Европе и России будет немного отличаться друг от друга: в России, при анализе ситуации компанией GVA Sawyer, аудитория моложе (30-55 лет против 20-45 лет) и количество визитов в год будет больше, нежели в Европе. «Объем рынка одежды (оборудование для магазинов одежды) в Москве среднего сегмента на начало 2008 года составляет около 7590 млн долл., объем стока составляет 13 %. Необходимое количество outlet center в Мо­скве — пять», — резюмирует Эвелина Павловская. Сейчас такие проекты возможны еще в Санкт-Петербурге и Краснодаре.

 

При ставках ретейл-парка можно не выйти на нужный уровень доходности. В регионах выйти на должный уровень сложно из-за небольшой арендной ставки. Еще трудно найти качественного подрядчика.

При расчете арендной платы надо помнить, что ретейлер может платить за аренду не более 30 % выручки. Выруч­ку формирует спрос платежеспособного населения. На уровне стрит-ретейла от­дельные дорогие магазины по 100-200м² общей площади могут оттянуть на себя все население класса выше среднего в городе. В Сочи, например, цены на pret-a-porte выше, чем в Москве.

На эффективность проекта влияет и структура сделки. Многие зарубеж­ные компании рассматривают проекты в России только при участии местной компании-партнера, которая будет ре­шать административные вопросы. Каче­ство партнера очень важно, и не только в процентном соотношении партнерства, потому что зарубежные компании, ко­нечно, хотят иметь большую долю. Когда в проекте два директора с одинаковы­ми полномочиями, эффективной работы не будет, поэтому кто-то должен быть в большинстве. У партнеров должны быть одинаковые взгляды на проект на уровне стройки, персонала.

 

Санкт-Петербург отстает от рынка Мо­сквы на 3-4 года, остальные города-миллионники на 4-5 лет. В Северной столице особая ситуация. «Традиционно это город интеллектуалов, а им в России никогда много не платили, поэтому там доходы меньше, арендные ставки мень­ше», — рассказывает Марианна Рома­новская. Правда, сейчас у города хоро­шие перспективы в силу того, что люди из Санкт-Петербурга занимают очень высокие посты в государстве, поэтому поддержка города есть на глобальном уровне, макроэкономическом. В городе строят множество объектов, но есть до сих пор не решенная проблема: в Москве большинство промзон выведено из горо­да, и на освободившиеся места уже дав­но встали офисы, бизнес-парки и т. д. В Санкт-Петербурге прямо у самого Не­вского проспекта стоят полуразрушенные фабричные здания, и процесс перевода этих зданий еще не начался. Регионы в этом плане еще дальше по развитию.

 

В связи с кризисом увеличивается предложение по проектам на прода­жу. Для многих зарубежных компаний это неплохо. Раньше они получали одно предложение, теперь — пять, еще и по сниженной цене. Из-за отсутствия денег девелоперы вынуждены возрождать не хорошую традицию начала 2000-х годов по продаже объектов блоками. Таким об­разом, теряется смысл самого девело­перского бизнеса: построить и выгодно продать. Дробя объекты и распродавая небольшие площади, девелопер полу­чает небольшие деньги для дальнейше­го развития, но построенный центр уже теряет свою инвестиционную привлека­тельность, ведь будущий покупатель ТЦ хочет видеть его целым, а не по частям, которые будет трудно собрать из-за разных собственников. Таким образом, девелоперу лучше все-таки занять де­нег у банка, чем дробить комплексы.

Другая тенденция - сбрасывание жилья и объектов, которые держали в инвестиционных целях. «Я не считаю, что кто-то делал что-то плохое, из-за чего и рухнула экономика. Как бывает весна-лето-осень, так же и цикличность экономики закономерна. В силу того что Россия — новичок в рыночной экономи­ке, для нее более привычны политиче­ские всплески, началась паника», — го­ворит Марианна Романовская.

Развитие торговых центров так же циклично. Сначала (50-е годы) в мире появились городские крытые центры, потом в них появились фуд-корты, за­тем — стеклянные крыши и пр. Далее получили развитие региональные, су­перрегиональные ТЦ, теперь волна по­шла обратно: центры стали строить в городе. Возникли сити-центры, ои11е1 сеп1ег и ТЦ на открытом воздухе. Раз­витие комплексов в России происходит с задержкой.

«Раньше мы прогнозировали, что кризис, начавшийся с ипотеки в США, продлится 1,5-2 года. Теперь мы думаем, что кризис продлится около 3 лет. Рынок еще не достиг дна, спад в экономике бу­дет продолжаться», — продолжает рас­суждения на тему кризиса Романовская.

В выигрыше останутся те компа­нии, которым присуща разборчивость в объектах. По законам рынка выживает сильнейший. Максимальное снижение рисков — бич современного девелопмента. Очевидно, что уровень конкурен­ции по результатам рецессии экономики снизится. Объектов недвижимости будет меньше, но с арендаторами тоже не все понятно — многие замораживают пла­ны развития. Может измениться поку­пательская способность, ставки капи­тализации растут, при этом требования банков ужесточаются.

В связи с тем что российская ре­альная экономика достаточно хорошо развита, зарубежные инвесторы все равно придут в Россию, но на это пона­добится время. Активно развиваться во время кризиса будет развлекательная составляющая торговых центров: при кризисе в Латинской Америке потре­бители тратили все деньги на продукты и кино, так как не могли позволить себе чего-то большего.

 

По мнению специалистов TriGranit, эко­номить можно на затратах на маркетинг и брокеридж. «В спокойное время ком­пания может шикануть и привлечь бро­кера, которому надо платить 5,5-7 % от чистой операционной прибыли. Если справляться с брокериджем своими силами, то можно сэкономить», — ком­ментирует Марианна Романовская. Это утверждение достаточно спорное, ведь девелопер может не знать всех тонко­стей работы брокера и не иметь опыта в таком деле. Экономия на консультантах (тем более что, по сути, бонусы ему выплачиваются из денег арендаторов) может выйти боком: доброе имя компа­нии по брокериджу обеспечивает до­верие инвестора. Агент по сдаче пло­щадей застрахует от ошибок, которые может совершить девелопер, взявшись не за свое дело, — он обеспечит центр качественными арендаторами с долго­срочными договорами на аренду. Также можно удешевить стоимость фасада ТЦ, сохранив при этом его качество, но под­бирая более бюджетные варианты. Пун­кты договора с генеральным подряд­чиком должны ужесточиться, тем более что им сейчас приходится несладко: по словам одного из них, из шести проектов не заморожен только один, а значит, де­велопер может нанять генподрядчика за меньшие деньги, так как работы практи­чески нет. Плитки, зеркала, остекление, лифты - возможности для экономии есть, но делать это надо разумно, ведь качество проекта — это конкурентоспо­собность и хорошие арендаторы.

Девелоперы, у которых запуще­ны проекты, которые работают и могут кормить компанию, останутся на плаву и смогут развиваться дальше. Сложнее девелоперам первого круга, у которых все проекты еще в работе.